Yöneticilik Podcast: İyi Çalışan Neden Kötü Yönetici Olur?

Terfi bir ödül gibi geliyor. Aslında meslek değişikliği.

Kendinle'nin Yönetici Olmak serisi dokuz bölümde bu geçişi anlatıyor. Sorusu basit ve rahatsız edici: iyi çalışan neden kötü yönetici olur?

Ödüllendirildiğin şey artık ölçülmüyor

Serinin çıkış tespiti bu.

Terfi genelde bir işi iyi yapmanın karşılığı. Ama terfiden sonra ölçüldüğün şey o iş değil: başkalarının o işi yapmasını sağlamak.

Bunlar farklı meslekler. Birinde çıktı senin elinden çıkıyor, diğerinde senin elinden hiçbir şey çıkmıyor ve bu ilk aylarda boşluk hissi üretiyor. Günün sonunda "bugün ne yaptım" sorusuna cevap veremeyen yeni yöneticilerin sayısı çok yüksek.

Seri bu hissi normalleştiriyor ama orada bırakmıyor. Yöneticinin çıktısı ekibin çıktısı; ölçü birimi değişti, yok olmadı.

İlk yapılacak şey: bırakmak

Çoğu yeni yönetici eski işini bırakmıyor. Üstüne yöneticiliği ekliyor.

Sonuç öngörülebilir: iki işi de eksik yapmak, akşamları uzatmak ve ekibin gelişmemesi. Ekip gelişmiyor çünkü zor işleri hâlâ yönetici yapıyor.

Serinin ilk hamlesi bu devri açıkça yapmak. Hangi işler artık senin değil, kime geçiyor, ne zaman geçiyor. Belirsiz bırakılan devir devir değil, sadece gecikme.

Yetki devrinin gerçek maliyeti

Seri devretmenin kısa vadede daha yavaş olduğunu inkâr etmiyor.

Kendin yapsan iki saat. Devrettiğinde anlatmak, beklemek, düzeltmek — dört saat. Bu hesap doğru ve tek seferlik bakıldığında devretmemek mantıklı görünüyor.

Hesap yanlış olan yer şu: aynı iş bir daha geldiğinde devretmiş olan yönetici sıfır saat harcıyor, devretmeyen yine iki saat. Devir bir maliyet değil, bir yatırım ve geri dönüşü tekrarda.

Serinin buradaki katkısı, devri bir kişilik meselesi ("bırakamıyorum") olmaktan çıkarıp bir hesap meselesine çevirmesi.

Zor konuşma

Serinin en pratik bölümü.

Dört ilke:

Gecikme. Ertelenen geri bildirim büyüyor. Üç ay biriktirilmiş bir konu, ilk hafta söylenseydi iki cümlelik bir düzeltme olacakken artık bir performans görüşmesi.

Davranışa odaklan. "Sen ilgisizsin" bir kişilik yorumu ve savunma üretiyor. "Son üç toplantıya geç kaldın" bir gözlem ve tartışılabilir.

Karşıya söz hakkı bırak. Bilmediğin bir bağlam olabilir ve çoğu zaman var.

Karar cümlesiyle kapat. Konuşma "anlaştık mı" ile değil, "bundan sonra şu olacak" ile bitiyor.

Seri bu yapıyı ezber cümlelerle değil, farklı senaryolarla çalıştırıyor.

Üç ayrı sorun, üç ayrı çözüm

Bir kişi beklenen performansı göstermiyorsa, seri önce ayrıştırmayı öneriyor:

• Beceri sorunu — yapamıyor. Çözüm eğitim, eşleştirme, zaman.
• Motivasyon sorunu — yapmak istemiyor. Çözüm nedeni anlamak; genelde görünenden farklı bir yerde.
• Netlik sorunu — ne beklendiğini bilmiyor. Çözüm yöneticide.

En sık yapılan hata üçüncüsünü ikincisi sanmak. Yönetici çoğu zaman söylediğini sandığı şeyi hiç söylememiş oluyor — kafasında netti, ağzından çıkmadı.

Herkesin arkadaşı olmak

Serinin dürüst bölümlerinden biri, dün meslektaşın olan insanların bugün ekibin olmasıyla ilgili.

Seri kolay cevap vermiyor. "Arkadaş kalamazsın" da demiyor, "hiçbir şey değişmez" de. Değişen şey asimetri: artık onların maaşı, terfisi ve işleri hakkında karar veriyorsun ve bu bilgi ilişkinin içinde duruyor.

Bunu görmezden gelmek ilişkiyi bozuyor. Açıkça konuşmak genellikle çalışıyor.

Yanında dinlenecekler

Liderlik — aynı bölümde, on bölüm. Yöneticilik günlük mekanik, liderlik iddiaların duruşması: liderler doğar mı, karizma şart mı, sonuçlar liderin eseri mi. İkisi birbirini tamamlıyor.

Etkili Toplantı Yönetimi — aynı bölümde. Yöneticinin gününün büyük kısmı toplantıda geçiyor ve o zamanın çoğu israf. Gündemsiz davetten karar alamayan kalabalığa kadar somut düzeltmeler.

Kurumsal Dönüşüm ve Büyüme — aynı bölümde. Kimse karşı değilken değişimin neden öldüğü. Yazılmamış kuralın gerçek kural olması, yönetici için doğrudan kullanılabilir bir tespit.

Pazarlık Sanatı — aynı bölümde. Ekip içi kaynak paylaşımından maaş görüşmesine, yöneticinin masası sürekli bir pazarlık masası.

Mülakat Masası — aynı bölümde. Artık masanın diğer tarafındasın; kararın gerçekte nasıl verildiğini bilmek işe alım kalitesini doğrudan etkiliyor.

Karşındaki İnsan — İlişkiler ve İletişim bölümünde. Zor konuşma ve sınır koymanın daha geniş çerçevesi.